《L2从个人贡献者向团队管理者进阶》合集

本节内容大纲

1. 职场发展的四个阶段
   • 自己干 ：一线员工把自身工作做好。
   • 带人干 ：带领他人或分享能力，协同他人完成工作。
   • 带管理者干 ：负责团队组织结构与产品结构设计，分工明确，提升综合能力如商务和业务认知能力。
   • 开拓者 ：如副总裁、CEO 等，无人指导，需自主创新拼搏，可能带来行业颠覆或创新，如公司创始人。
2. 实例阐述职场晋升难题
   • 老曾下属小 a 的经历：在阿里工作 12 – 13 年，从运营转岗产品，至P6级别。能力不错却多次晋升P7失败，导致对晋升无所谓。后经帮助改善，成功晋升。
3. 职场晋升关键点
   • 职场存在四道坎，分别在四个阶段的转换处。
   • 每遇晋升坎时，需进行能力和认知的自我提升，才能顺利跨过。

总结

本节讲述了职场发展的四个阶段，依次为自身独立完成工作、带领他人完成工作、管理团队并分工协作以及作为开拓者自主创新。以阿里小 a 的实例凸显了即便能力不错，也可能面临晋升难题，而找到晋升失败原因并针对性提升，是跨越职场阶段的关键。这提醒职场人士在晋升过程中，不仅要努力工作，更要注重自我能力的提升和突破，以应对各阶段的挑战。

本节内容大纲

1. 产品经理职级路径介绍
   • 产品助理 ：协助一线产品工作，从打杂开始，逐渐上手。
   • 产品经理 ：能独立负责事务，完成产品相关任务。
   • 产品专家 ：资深岗位，对行业经验丰富，熟悉产品相关事务。
   • 产品总监 ：带领产品团队，推动产品稳步发展。
   • 产品副总裁 ：引领公司产品方向，规划公司发展。
   • 首席产品官 ：与产品老大沟通，关注产品未来和体验，之后可能是部门一把手或 CEO。
2. 特殊情况说明
   • 有人可能因创业冲动跨越常规职级过程直接成为公司老大或 CEO，但仍需学习必要认知和技能。

总结

本节阐述了产品经理的职级发展路径，从产品助理起步，历经产品经理、产品专家、产品总监、产品副总裁，直至首席产品官，不同职级对应不同职责与能力要求。同时，也提到部分人可能因创业等因素跨越常规职级，但所需知识和认知仍需不断打磨。

本节内容大纲

1. 产品经理职级体系介绍
   • 阿里体系 ：从 p5 产品经理到 p6 高级经理，再到 p7 产品专家、p8 高级产品专家，之后是 p9 总监，p10 高级总监，p11 部门总经理或副总裁，p12 高级副总，更高级别是执行总裁、资深总裁、CEO 等。
   • 腾讯体系 ：早期职级从 1.1 到 2.1、2.2 等，总监岗对应 3.3 – 4.1，六升七对应八级到九级；现在调整后职级为 1、2、3、4、5 等方式。
   • 百度体系 ：与腾讯早期类似但有差异，如 1-1、1-2、2-1、2-2 等，整体职级扁平，级别与带人情况根据业务需要而定。
2. 大厂职级与薪资对应关系
   • 各大厂职级上下区间薪酬差异大，求职时薪酬一般在对应级别顶薪范围内，存在上下级别薪酬重叠情况。
   • 在腾讯、百度等大厂，六级顶薪可能与七级起始薪酬重叠，但六级与七级差异大，七级以上可拿齐全薪。
3. 职场晋升要点
   • 循序渐进 ：学习是循序渐进过程，跨越职场四个阶段卡点需一步步来，晋升思考和方法适用于七升八、八升九等过程。
   • 避免惯性依赖 ：职场发展易陷入依赖过去发展模式的惯性，如从五升六较顺，到六升七时因环境变化易卡住，需转换视角和思维模式，突破卡点。

总结

本节时关于产品经理职级体系的介绍，涵盖了阿里、腾讯、百度等大厂的职级划分情况，以及大厂职级与薪资的对应关系。文档指出，各大厂职级体系虽略有差异，但可通过横向对比了解自身大致状态。同时强调，职场晋升是一个循序渐进的过程，每个阶段的卡点需要转换视角和思维模式来突破，不能仅依赖过去的发展惯性，如从五升六较顺利，但到六升七时则面临环境变化带来的挑战，要避免惯性依赖导致的卡点问题。

本节内容大纲

1. P5 职级
   • 产品经理，在受指导情况下独立完成单个产品设计，上级可能为 P6/P7 同学，能梳理产品方向并带领其完成工作。
2. P6 职级
   • 高级经理，需在指导下完成多个产品设计，能独立完成较简单产品设计的主导工作，包括拆解任务、推动落地，同时兼顾推进多个任务。
3. P7 职级
   • 产品专家，要指导下属进行多个产品设计，独立承担相对复杂产品设计，相比 P6，指导更少，更依赖自身开拓能力，同时需负责包含产品链条及跨协同的产品设计。
4. P8 职级
   • 高级产品专家，指导下属完成复杂产品设计，兼顾多个产品方向指导，要求更高，在行业内有一定影响力，能清晰拆解复杂事务并分工，同时深入研究行业相关事务，协助解决难题。
5. 职级体系对应关系
   • P5 – P6 对应职场发展第一阶段（自己干），P7 对应第二阶段（带人干），P9 – P10（总监）对应第三阶段（带管理者干），P11 – P12 及以上对应第四阶段（开拓者）。

总结

本节详细阐述了产品经理从 P5 到 P8 各职级的具体要求。P5 需在指导下独立完成单个产品设计，P6 要能在指导下完成多个产品设计并独立主导较简单产品设计，P7 作为产品专家要指导下属完成多个产品设计且独立承担复杂产品设计，P8 则需指导下属完成复杂产品设计并兼顾多个产品方向。整体来看，随着职级提升，对产品经理的独立性、复杂事务处理能力、指导能力以及行业影响力等方面的要求逐步提高。同时，各职级与职场发展的四个阶段相对应，从自己干到带人干，再到带管理者干以及成为开拓者，每个阶段都有其独特的职责和能力要求。

本节内容大纲

1. 中小厂与大厂职级换算角度
   • 工作年限 ：工作 3 – 5 年在中小厂水平不错的话，对应阿里 P5 – P6；5 年以上稳拿 P6 甚至可磨 P7。
   • 个人薪酬范围 ：P6 在一线城市年包 30 – 40 万左右，无期权；P7 开始有期权，年包算工资加期权。
   • 工作范围和管理范围 ：在中小厂即使带人，若无管理绩效、辞退等真正管理权限，本质还是处于待人范围，主要工作还是自己做事，对应大厂 P6 阶段。
   • 信息获取来源 ：不同级别获取信息不同，级别越高获取信息越全面。如 CEO 获取公司最大信息，专家获团队信息及老板和会议部分信息，基层员工信息有限。信息闭塞会阻碍晋升，如 P6 晋级 P7 时面试官会问管理、战略等问题，若平时没思考过就难回答。
2. 信息获取对晋升的影响
   • 信息闭塞使员工不了解公司战略、产品走向等，导致做事迷茫，无法表现高阶能力。
   • 公司通常缺乏对员工晋升指导，如阿里管理课 “三班府” 只对 P7 及以上开放，P6 无机会学习管理知识，导致晋升时面临难题。
3. 课程对信息获取的帮助
   • 课程将教大家如何获取更多信息，与上级和周边人信息对齐，站在更高层面看待问题，避免晋升答辩时被卡住。

总结

本节主要讲解了中小厂与大厂职级换算的视角，从工作年限、薪酬范围、工作及管理范围、信息获取来源等角度进行分析。强调信息获取对晋升的重要性，指出信息闭塞会导致员工不了解公司战略等，阻碍晋升，而公司往往缺乏对员工晋升的指导。最后说明课程将帮助学员获取更多信息，实现顺利晋升。

本节内容大纲

1. 公司对 P7 级别人才的要求
   • 领导重要项目与参与战略决策 ：作为一个专家，在公司级战略项目中发挥关键作用，初步参与战略决策，为公司提供价值。
   • 长期合作与忠诚度 ：公司希望与员工建立长期合作关系，员工需输出远期价值，服从公司安排，站在公司角度看待问题，对组织有忠诚度。
   • 分享经验培养人才 ：无论是通过带人还是分享活动，都要分享自己的经验和能力，帮助公司培养更多人才。
   • 信息传递与沟通纽带 ：作为中层，起到承上启下的作用，确保信息在上下级之间的顺畅传递，同时注意信息的分类和保密。
2. 晋升的本质与价值创造
   • 晋升是选拔而非奖励 ：晋升是公司对人才的选拔，而非对员工个人诉求的回应。
   • 价值创造是核心 ：所有工作都是为了帮助公司创造价值，包括完成项目、培养人才、传递信息、建立文化等。
   • 价值回报的长期性 ：付出与回报成正比，但长期价值的回报需要时间，员工要调整对价值回报的期望。
3. 故事与启示
   • 小毕的故事 ：小毕虽然工作努力，但未合理排序需求、拒绝不重要的事情，也未做好团队分工，最终因未回应公司要求而被辞退。
   • 启示 ：高阶产品经理不能只埋头苦干，而要关注公司战略方向，通过沟通影响决策，带领团队创造更大价值。

总结

本节通过详细阐述公司对 P7 级别人才的要求，以及晋升的本质和价值创造的重要性，为职场人士提供了清晰的晋升指引。它通过小毕的故事，生动地展示了只埋头苦干而忽略公司战略和团队管理的后果，提醒职场人士要时刻关注公司的核心诉求，通过有效管理团队和沟通，真正为公司创造价值，从而实现个人的职业发展和晋升目标。

本节内容大纲

1. 建立正确的晋升观念
   • 晋升是公司对人才的选拔，而非对员工的奖励。
   • 公司关心的是员工能否承担更大责任，帮助公司发展。
2. 为公司创造价值
   • 真正的价值是站在公司视角看待问题，而非个人视角。
   • 高阶产品经理不能只埋头苦干，要关注公司战略方向。
   • 通过沟通影响决策，将有价值的事情纳入公司核心价值范围。
   • 做好副项工作，保证事情不出问题，也能彰显个人价值。
   • 带领团队创造更大价值，彰显自己的影响力。
3. 小毕的故事
   • 小毕负责数据产品，管理团队但产出效率低。
   • 他没有合理排序需求、拒绝不重要的事情，也没有做好团队分工。
   • 虽然努力加班，但未回应公司要求，最终被辞退。
4. 总结与启示
   • 职场晋升是不断提出价值、呈现价值、让价值被认可的过程。
   • 高阶产品经理要带领团队创造价值，培养人才，放大影响力。

总结

本节强调了在职场晋升过程中，为公司创造价值的重要性，并指出了常见的误区。通过小毕的故事，生动地展示了只埋头苦干而忽略公司战略和团队管理的后果。它提醒职场人士要时刻关注公司的核心诉求，通过有效管理团队和沟通，真正为公司创造价值，从而实现个人的职业发展和晋升目标。

本节内容大纲

1. 业务认知的重要性
   • 企业运转围绕业务增长和发展，产品人员需深入理解业务。
   • 晋升答辩和高管汇报需从业务角度思考，争取资源。
2. 从组织结构拆解业务
   • 组织结构支撑战略落地，部门划分和考核揭示业务重点。
   • 以电商平台为例，部门设置和组织变化反映业务方向。
   • 组织结构变化预示业务重点转移，如会员服务的提出。
3. 从用户视角拆解业务
   • 终端用户和内部员工用户的重要性。
   • 内部员工产品设计需考虑用户需求，创造实际价值。
   • 以销售为例，产品设计应帮助用户完成业绩。
4. 从商业视角拆解业务
   • 商业组织关注资金流和现金流。
   • 业务本质是价值交换，创造高于用户支付金额的价值。
   • 商业模式设计关注简单性和复杂性，简单商业模式更挣钱。
5. 从供给角度拆解业务
   • 企业需保障长期服务持续交付能力。
   • 以微信和抖音为例，分析其供应力和商业模型。
   • 拼多多的商业模型，从供给角度分析其低价商品来源。
6. 提升业务认知能力的方法
   • 参加业务会议，从产品角度拆解业务。
   • 汇报工作时从业务指标、用户变化、持续服务等角度出发。
   • 用产品驱动业务，站在业务角度思考产品。

总结

本节为产品人员提供了提升业务认知力的全面指导，强调了从业务角度思考产品的重要性。通过从组织结构、用户视角、商业视角和供给角度拆解公司业务，产品人员可以更深入地理解业务，从而在产品设计和决策中更好地服务于业务目标。课程还提供了提升业务认知能力的具体方法，如参加业务会议、从业务角度汇报工作等，帮助产品人员在实际工作中更好地应用业务认知，推动产品和业务的发展。

本节内容大纲

1. 影响力的重要性
   • 影响力决定获得支持的多少，减少摩擦和内耗，对晋升和做成事情至关重要。
2. 向上管理
   • 重要性：老板决定升迁，需建立良好协作和信任关系。
   • 方式：
     • 抓住业务汇报和项目沟通机会，设定绩效和任务。
     • 日常保持沟通频次，报喜也报忧，带着问题和解决方案沟通。
     • 与老板交心，拉平认知，避免因信息少而产生误解。
     • 在沟通中节省彼此时间，聚焦重要事情。
   • 注意点：
     • 避免过度频繁沟通，保持适当频次。
     • 认清绩效评估等工具的本质，老板的管理权限很大。
     • 与老板的老板处好关系，获取更多信息和资源。
     • 在负责重要项目时，与老板沟通协调部门内工作。
     • 月级汇报是大忌，除非负责公司级项目且沟通清楚。
3. 横向拉通
   • 重要性：晋升评委来自不同部门，横向拉通可让他们了解你的工作。
   • 方法：
     • 带着事情找其他部门协作，选择对双方都有业绩帮助的项目。
     • 了解对方部门工作范围和核心关注点，让对方在项目中也获益。
     • 在项目推进中保持正能量，避免吐槽协作方，维护对方面子。
     • 关键节点邀请对方大老板参与会议，表态支持，给对方面子。
     • 项目结束后赞赏对方协作精神，分享荣誉，提升自己影响力。

总结

本节为职场人士提供了构建和提升影响力的实用指南，强调了影响力在公司晋升和个人发展中的关键作用。通过有效的向上管理和横向拉通，个人可以更好地获得支持、减少内耗，并在公司中获得更多的机会和资源。课程中的具体方法和建议，如保持与老板的良好沟通、选择对双方有益的跨部门项目、维护协作方的面子等，有助于职场人士在实际工作中提升自己的影响力，实现职业发展和晋升目标。

本节内容大纲

1. 团队管理的重要性
   • 高阶产品岗位通常需要管理团队，管理能力对创造更大价值和晋升至关重要。
   • 不管理团队的人才也需培养他人，这被视为隐形的团队管理力。
2. 不带人时的管理力提升
   • 参与公司内训和跨部门交流，分享知识和经验，带动公司人才发展。
   • 在阿里等公司通过内训提升人才梯队建设，获得公司认可。
3. 成为管理者的路径
   • 树立威望：在团队中主动组织和解决问题，展现领导气质。
   • 带新人：通过师兄制度等方式带新人，积累管理经验。
   • 部门对接：作为部门对接人统筹需求，锻炼管理能力。
   • 参与招聘：协助老板面试，培养人才相性和团队和谐。
4. 管理的核心工作
   • 招人（High）：注重人员相性，打造团队和谐，像唐僧团队各成员互补。
   • 裁人（Fire）：果断处理不适合团队的人，避免拖延导致团队受损。
5. 团队日常管理
   • 分工清晰：确保团队成员工作边界清晰，减少依赖，提高独立性。
   • 互为备份：鼓励成员了解彼此工作，信息透明化，防止知识孤岛。
   • 兴趣驱动：了解成员兴趣特长，合理安排工作，提升工作积极性。
   • 管理风格：根据团队实际情况选择管理方法，对过程和结果负责，出现问题管理者先担责。
6. 提升管理能力
   • 实践中学习：从管理小事做起，在实践中总结经验，接受反馈并改进。
   • 学习榜样：向优秀的管理者学习，借鉴有效管理方法，避免不良管理方式。

总结

本节为产品人员提供了全面的团队管理能力提升指南，强调了管理在高阶职业发展中的重要性。通过参与公司内训、带新人、部门对接和招聘等途径，产品人员可以在未正式带人前积累管理经验。成为管理者后，需注重团队成员的相性、分工以及工作环境的优化。同时，管理者应根据团队实际情况选择合适的管理风格，并在实践中不断学习和提升管理能力。这些内容对产品人员在实际工作中提升团队管理力，实现职业发展和晋升目标具有重要的指导意义。

本节内容大纲

1. 行业观察力的重要性
   • 专家和高级专家需具备行业认知，行业观察力对产品创新和晋升至关重要。
2. 提升行业观察力的方法
   • 竞品关注：关注同行业及跨行业的竞品，分析对用户时间的影响。
   • 面试与交流：通过面试他人，了解不同公司的业务模式和行业情况。
   • 电话访谈：以中立机构或用户身份与竞品沟通，获取信息。
   • 公开资料与行业会议：研究上市公司财报、行业会议报告等公开资料。
   • 亲身实践：通过参加行业论坛、峰会等活动，快速了解新领域。
   • 阅读书籍：推荐《浪潮之巅》《沸腾十五年》等书籍，了解行业历史和发展。
   • 关注科技博客与自媒体：养成获取行业知识的习惯，关注科技动态和行业大牛的见解。
3. 行业创新与认知
   • 创新来源：行业创新源于科技发展和用户使用端变化，微创新和跨界融合创新并存。
   • 大公司布局：大公司通过投资布局防范颠覆性创新，创新往往来自看不懂的领域。
   • 创新实践：在原有行业深耕的同时，关注相关行业和新技术，推动产品创新。
4. 注意事项
   • 政策法规：在中国进行行业创新时，需注意国家政策法规和监管要求。

总结

本节为产品人员提供了提升行业观察力的全面指导，强调了行业认知在产品创新和职业发展中的关键作用。通过竞品关注、面试交流、电话访谈、研究公开资料、参加行业活动、阅读专业书籍以及关注科技动态等多种方法，产品人员可以深入了解行业，形成独特的见解。课程还指出，真正的行业创新往往源于科技发展和微创新或跨界融合创新，产品人员需不断学习和关注相关领域，以推动产品创新。同时，在中国进行行业创新时，需特别注意政策法规和监管要求，确保创新活动合法合规。

本节内容大纲

1. 识别公司核心价值
   • 利用所学知识识别公司的核心价值所在。
   • 分析产品部门与公司核心价值之间的关系。
2. 从宏观层面拆解任务
   • 确定负责产品的核心指标和数据量化情况。
   • 评估工作安排对核心指标的影响，优先安排价值最大的事情。
3. 积极参与重要工作
   • 争取参与公司重要项目或成为重要事件的发行人。
   • 学习任务拆解、授权团队和回收结果，培养利用团队力量做大事的能力。
4. 主动沟通与汇报
   • 主动与上级和横向部门沟通汇报，建立良好的工作关系。
5. 总结经验教训
   • 成功后总结经验，形成方法论并推广。
   • 失败后总结错误，防止重复犯错。
6. 客观看待问题
   • 对别人的看法和评价要客观，站在他人角度理解问题。
   • 帮助上级分担部门职责，助力其成功。
7. 保持专业底线
   • 拒绝不合理需求，但要注意沟通技巧，避免直接冲突。

总结

本节为高阶产品经理提供了日常工作中的实用指南。通过识别公司核心价值、从宏观层面拆解任务、积极参与重要工作、主动沟通汇报、总结经验教训、客观看待问题以及保持专业底线等方法，帮助产品人员更好地应对工作中的挑战，提升个人能力，实现职业发展和晋升目标。

本节内容大纲

• 左右看
  • 观察同级别人员的晋升状态
  • 了解公司是否有组织建设
  • 收集晋升相关信息
  • 通过多种渠道获取晋升数据
  • 分析晋升资格与要求
• 向上看
  • 观察管理层的行为风格
  • 了解被选拔人才的特点
  • 分析公司战略和目标
  • 理解绩效和晋升的关系
  • 关注自身在组织中的排名
• 体会文化和价值观
  • 识别公司的真实价值观
  • 理解组织形式风格的影响
  • 根据文化选择是否融入
  • 考虑个人与组织的协同

总结

本节围绕在公司或部门中识别环境的方法展开详细阐述，重点介绍了“左右看”“向上看”和“体会文化和价值观”这三个方面。在“左右看”中，强调了观察同级别人员晋升情况、了解公司组织建设和收集晋升数据的重要性，通过这些信息可以为自己未来的晋升做好准备。在“向上看”部分，指出要观察管理层的行为风格、了解被选拔人才的特点以及分析公司战略和目标，同时关注自身在组织中的排名，以便更好地与老板沟通和交付工作。最后，在体会文化和价值观方面，课程中提到要识别公司的真实价值观，理解组织形式风格对员工的影响，并根据文化选择是否融入，同时考虑个人与组织的协同。

本节内容大纲

• 环境识别后的行动
  • 强调收集足够信息和亲身体感的重要性
  • 说明先观察和了解公司环境的必要性
• 公司对新员工的建议态度
  • 举例阿里和华为对新员工发表看法的看法
  • 表明公司愿意改进但需要员工先了解环境
• 个人职业选择思考
  • 分析环境是否适合个人发展的情况
  • 举例阿里云的发展历程说明选择的谨慎性
• 总结观点
  • 强调识别环境是基础操作
  • 提醒个人要根据信息和自身情况制定发展路线

总结

本节主要讲述的是员工在识别工作环境后如何做出合理的职业决策。老曾强调了在做决策前需要收集足够多的信息，并通过亲身经历来真正了解一个公司的环境和文化，而不是仅仅凭借少量的信息就轻易做出判断。老曾以阿里和华为对待新员工发表看法的不同态度为例，说明了公司在听取建议前更希望员工能够先充分了解公司的环境和文化。同时，老曾通过阿里云的发展历程，指出员工在选择职业道路时需要谨慎地考虑环境因素，不能仅仅因为部门的当前状况或一时的困难就做出离开的决定。最后，老曾提醒大家，识别环境是做出职业选择的基础，但最终的选择权在个人手中，需要结合自身情况和收集到的信息来制定适合自己的发展路线。

本节内容大纲

• 晋升机会获取的关键步骤
  • 与直接上级建立信任关系
  • 获得上级的上级正向认知
  • 进行横向的部门间合作与沟通
  • 积极参与并负责公司级重要项目
  • 在团队内部树立威望和领袖气质

总结

本节主要讲述了在公司中如何获得晋升机会的关键步骤。首先，要和自己的老板建立良好的信任关系，并让老板的上级对你有正向的认知。其次，需要与其他部门建立良好的横向合作关系，让其他部门的同事和领导认可你。此外，积极参与公司级的核心项目，并承担负责人角色，对于提升个人在公司的影响力至关重要。同时，要在团队内部关心同事，树立领袖气质和威望。课程还提到，如果绩效表现不错，老板通常会愿意为这样的员工争取晋升机会。

本节内容大纲

• 晋升成功的影响因素
  • 外场因素（30-40%）
    • 公司内的影响力和认知度
    • 是否带团队以及团队管理能力
    • 业务发展情况和公司内部影响力
  • 场内因素（50-60%）
    • 上级的推荐和表述
    • 竞争中的表现和评委提问的回答
    • 整体答辩氛围和状态
  • 复合因素（10-20%）
    • 公司环境和晋升名额
    • 竞争中的个人优势和运气成分
• 晋升答辩流程
  • 前期准备
    • 公司组织晋升活动，确定标准和评委阵容
    • 主管提名或自主报名参与晋升
    • 提交晋升材料，准备答辩
  • 答辩当天
    • 老板推荐和介绍
    • 自我介绍、工作汇报和未来计划
    • 评委问答环节
    • 评委建议和反馈
  • 后续环节
    • 评委会评议和确定晋升结果
    • 通知晋升结果和建议
    • 申诉环节（不建议频繁使用）
• 晋升材料准备和现场表现建议
  • 材料结构：自我介绍、工作汇报、未来计划
  • 重点突出工作汇报部分，围绕核心价值讲述
  • 数据量化和用户故事的运用
  • 避免逐字念PPT，注意与评委互动
  • 注气势和控场能力，保持自信和从容

总结

本节详细介绍了在公司中如何准备和进行一场晋升答辩。首先，课程指出了晋升成功的影响因素，包括外场因素、场内因素和复合因素，并给出了各自的占比。外场因素主要涉及公司内的影响力、业务发展情况等；场内因素则包括上级的推荐、答辩表现等；复合因素涵盖公司环境和运气等。接着，课程阐述了晋升答辩的完整流程，从前期的公司组织、提名报名，到答辩当天的老板推荐、自我介绍、工作汇报、问答环节，再到后续的评委会评议、结果通知和申诉环节。最后，课程给出了晋升材料准备和现场表现的建议，强调了材料结构的重点分布、数据和故事的运用、与评委的互动以及气势和控场的重要性。通过这些建议，老曾希望帮助大家在晋升过程中更好地展示自己，提高晋升成功率。

本节内容大纲

• 晋升答辩问答环节的目的
  • 评估候选人业务思考深度和拆解方法
  • 考察行业认知、竞品关注及方案细节
  • 了解沟通状态、价值观契合度及情绪稳定性
  • 判断未来潜力和可靠性
• 问题类型
  • 追问性问题
    • 要求重新讲述或展开项目细节
    • 考察对业务的掌握程度和逻辑思维
    • 询问是否带人及团队角色
    • 探究项目主动性及与公司核心价值的关联
  • 挑战性问题
    • 询问业务核心指标及与公司战略的关联
    • 考察竞品调研及商业分析能力
    • 质疑数据合理性及证明产品成功的理由
    • 探究管理者最重要的事情
  • 假设性问题
    • 回溯项目决策过程，考察成长性和判断力
    • 询问跨部门合作困难及解决方法
    • 探究处理与公司价值观不符的任务的方式

总结

本节深入探讨了在公司晋升答辩过程中，评委在问答环节可能会提出的问题类型及其背后的目的。课程指出，评委提问并非单纯为了了解候选人的业务细节，而是为了评估候选人是否具备晋升所需的潜力、气质和能力。评委关注的重点包括候选人的业务思考深度、行业认知、竞品关注、方案细节、沟通能力、价值观契合度以及情绪稳定性等。课程详细列举了三种主要问题类型：追问性问题、挑战性问题和假设性问题。追问性问题旨在考察候选人对业务的掌握程度、逻辑思维以及是否具备团队管理经验等；挑战性问题则侧重于评估候选人对业务核心指标的理解、竞品调研能力、数据合理性及商业分析能力等；假设性问题用于测试候选人在不同情境下的决策能力、跨部门合作处理方式以及面对与公司价值观不符任务时的应对策略。老曾强调，候选人应在回答问题时展现出对公司核心价值的深刻理解、良好的沟通能力、稳定的情绪以及全面的分析和解决问题的能力。同时，候选人需要避免与评委发生争执，保持冷静和专业的态度，以展现其作为高阶人才应有的素质。通过这样的问答环节，评委能够更准确地判断候选人是否适合晋升到更高的岗位，承担更重要的职责。

本节内容大纲

• 晋升答辩常见错误
  • 讲述无重点，内容平铺直叙
  • 数据化表达不当，缺乏量化或数据选择不当
  • 演讲时间控制不佳，导致重要内容未讲完
  • 演讲技巧不足，包括表情、语气词、眼神互动等

总结

本节主要总结了在晋升答辩过程中容易犯的几个常见错误。首先，老曾强调了讲述无重点的问题，指出许多人在晋升答辩时会平铺直叙地讲述所有事情，缺乏重点，导致评委难以抓住核心内容。因此，老曾建议在日常工作中就应训练自己言简意赅地讲重点，围绕公司战略和重点方向进行阐述。其次，课程提到数据化表达的重要性，批评了一些人只注重讲述日常工作的细节而忽视了核心指标和业务关联度的量化。老曾建议在答辩中应清晰地量化自己的工作成果，并将其与公司的价值紧密联系起来。如果数据难以量化，可以通过讲述用户故事来替代。第三，课程指出了演讲时间控制不当的问题。老曾提醒答辩者要严格控制演讲时间，确保在规定时间内完成重要部分的讲述。建议在模拟答辩时进行时间演练，以确保正式答辩时能够合理分配时间。最后，课程讨论了演讲技巧方面的问题，包括表情管理、减少语气词的使用以及加强眼神互动等。老曾强调这些细节会直接影响评委对答辩者的印象，进而影响晋升结果。因此，建议答辩者在日常中就应开始训练这些演讲技巧，以提升整体表现。

本节内容大纲

• 晋升失败后的行动
  • 总结复盘
    • 回顾外场和内场准备情况
    • 检查演讲时间和内容控制
    • 评估回答问题和评委互动效果
    • 识别改进点以增加未来成功率
  • 将坏事变好事
    • 与上级交流晋升结果
    • 表达遗憾并寻求建议
    • 加深与上级的信任和关系
    • 利用机会建立更好的沟通机制

总结

本节讲述了晋升失败后应采取的积极行动。首先，老曾强调了进行总结复盘的重要性，建议失败者回顾整个晋升过程，从外场和内场准备、演讲内容与时间控制、问题回答以及与评委的互动等方面进行反思，找出可以改进的地方，以便在未来提高晋升成功的概率。其次，课程指出应将失败转化为积极的发展机会。老曾建议主动与上级沟通，表达对未能晋升的遗憾，并寻求对方的反馈和建议。这不仅有助于个人成长，还能加强与上级之间的信任和关系。通过这样的交流，无论晋升结果如何，都能在部门内建立起更好的沟通机制，为未来的发展奠定基础。老曾提醒大家，晋升失败并不是终点，而是一个学习和成长的机会，应积极利用这次经历来推动自己在职业生涯中的进步。

本节内容大纲

• 晋升成功的后续挑战
  • 晋升成功可能导致要求提高和排序靠后
  • 绩效评估标准变化带来的风险
  • 需要快速适应新角色并创造价值
  • 向更高段位的人学习以稳定产出并获得认可

总结

本节提醒大家，晋升成功并不意味着可以放松警惕，反而可能带来新的挑战和压力。老曾通过小A的例子说明，晋升后个体会面临更高的要求和更严格的评估标准。晋升者可能会发现自己在新的层级中排序靠后，需要时间去适应和证明自己的价值。此外，绩效评估的标准也会发生变化，如果不能迅速调整并达到新的要求，可能会面临被淘汰的风险。作者强调晋升成功后，个人需要快速调整心态，像真正符合新层级要求的人那样去工作。要积极向更高段位的人学习，观察他们的工作方式和负责的事务，以此来提升自己在新岗位上的稳定性和产出。只有通过不断学习和适应，晋升者才能在新的岗位上持续获得认可，避免因不适应新角色而被淘汰。

本节内容大纲

• 简历的重要性
  • 作为进入大厂的敲门砖
  • 帮助招聘人员快速了解候选人优势
• 简历结构
  • 自我介绍：精炼总结个人优势和经验
  • 职业经历：侧重近期经历，回应岗位要求
  • 项目介绍：强调项目价值、解决问题的能力和数据量化成果
• 特殊情况处理
  • 针对跳槽频繁的情况，突出行业共性和个人能力的延续性

总结

本节详细介绍了如何撰写一份优秀的简历，特别是在求职大厂时的注意事项。老曾强调简历是进入大厂的关键敲门砖，需要在短时间内突出个人优势，以吸引招聘人员的注意。简历应包括自我介绍、职业经历和项目介绍三个主要部分。自我介绍部分要精炼地总结个人优势和经验；职业经历部分应侧重近期工作，突出与目标岗位的相关性；项目介绍部分则要强调项目的价值、解决问题的能力，并通过数据量化成果。对于跳槽频繁的求职者，老曾建议突出行业共性和个人能力的延续性，以展示在特定领域的深度和专业性。

本节内容大纲

• 获得大厂面试机会的方法
  • 主动投递
    • 针对岗位定制简历
    • 表达对岗位的兴趣和相关经历
  • 猎头推荐
    • 利用猎头资源获取岗位信息和建议
    • 了解公司招聘进度和内部评价
  • 内推
    • 内推的成功率最高
    • 内推人对岗位和公司情况更了解
    • 内推人级别越高，成功率可能越大

总结

本节讲述了如何获得大厂的面试机会。老曾首先介绍了主动投递简历的方法，强调了针对目标岗位定制简历的重要性，并建议在投递时表达对岗位的兴趣和相关经历。接着，课程提到猎头推荐的优势，包括获取岗位信息和建议，以及了解招聘进度和内部评价。最后，老曾着重强调了内推的成功率最高，因为内推人对岗位和公司情况更了解，且内推人级别越高，成功率可能越大。老曾鼓励读者积极利用内推渠道，并指出内推人通常会因为公司奖励机制而愿意帮助推荐。

本节内容大纲

• 大厂面试流程
  • 初筛（第一轮）
    • 外包公司进行初步筛选
    • 检查学历和履历是否符合基本要求
  • 专业面试（第二轮）
    • 由级别稍高的产品人员进行面试
    • 聊产品专业和方向性问题
    • 可能涉及逻辑和数学能力测试
  • 交叉面试（第三轮）
    • 其他部门的专家参与面试
    • 评估沟通能力和合作潜力
    • 展现对技术和业务的理解和尊重
  • 高管面试（第四轮）
    • 总监或副总监级别面试
    • 评估工作风格、性格、潜力等软技能
    • 关注团队适配性和未来发展潜力
  • HR面试（第五轮）
    • 评估价值观、个人发展路径和稳定性
    • 确保候选人与公司文化契合
• 面试后续
  • 面试官讨论并综合评价候选人
  • 可能需要等待数周至数月才能得到结果

总结

本节详细介绍了大厂的面试流程，通常包括5-6轮，整个过程可能持续数月。第一轮是初筛，由外包公司进行，主要检查学历和履历是否符合基本要求。第二轮是专业面试，由级别稍高的产品人员进行，聊产品专业和方向性问题，可能涉及逻辑和数学能力测试。第三轮是交叉面试，其他部门的专家参与，评估沟通能力和合作潜力，以及对技术和业务的理解和尊重。第四轮是高管面试，由总监或副总监级别进行，主要评估工作风格、性格、潜力等软技能，关注团队适配性和未来发展潜力。最后一轮是HR面试，评估价值观、个人发展路径和稳定性，确保候选人与公司文化契合。课程强调了每一轮面试的重点和目的，指出面试流程设计的全面性和严谨性，旨在从多个维度评估候选人是否适合公司的文化和岗位需求。整个过程可能需要等待数周至数月才能得到最终结果。

本节内容大纲

• 面试问题的五个方向
  • 从业驱动力测试
    • 了解工作热情和职业发展的核心潜在逻辑
    • 区分主动性和被动性选择
  • 产品技能水平面试
    • 聊做过的事情、项目细节、遇到的困难和创造的价值
    • 问行业和竞品的看法
  • 管理技能测试
    • 问部门架构、协作方式、角色和管理经验
    • 区分真正的管理者和委管理者
  • 性格特征和价值观测试
    • 用刁钻问题测试情绪稳定性和价值观正向性
    • 创造场景观察反应
  • 稳定性测试
    • 问未来计划、对公司的看法和稳定性相关问题
• 高阶岗位面试差异
  • 越是高阶岗位，越关注战略理解和价值创造能力
  • 高阶面试更注重交流状态，给予候选人发问机会
• 学历对进入大厂的影响
  • 校招对学历要求高，社招更看重行业经验和履历
  • 快速扩张的部门可能放宽学历要求，注重人才稀缺性

总结

本节深入探讨了大厂面试中可能遇到的问题以及如何应对。老曾指出，面试问题主要围绕五个方向：从业驱动力测试、产品技能水平面试、管理技能测试、性格特征和价值观测试、稳定性测试。每个方向都有其独特的关注点和测试方法，旨在全面了解候选人的能力和潜力。对于高阶岗位，面试更加注重候选人对战略的理解和价值创造能力，同时也更倾向于交流互动的形式，给予候选人更多发问机会。此外，课程还讨论了学历对进入大厂的影响，指出校招时学历要求较高，而社招更看重行业经验和履历。在某些情况下，如部门快速扩张，公司可能会放宽学历要求，转而注重人才的稀缺性和实际能力。老曾建议候选人根据实际情况准备面试，特别是针对高阶岗位时，要主动与面试官交流，了解公司战略和部门职责，展现自己的价值和潜力。对于学历较低的候选人，应寻找社招机会或行业定向挖人的机会，以经验和能力弥补学历的不足。

本节内容大纲

• 面试成功的决定因素
  • 沟通表达与逻辑能力
    • 清晰表达观点，展现逻辑严密性
  • 专业能力与岗位匹配
    • 高阶岗位需展现架构思维和行业理解
  • 性格、价值观与文化匹配
    • 符合公司文化和价值观的共性要求
  • 性价比
    • 能力与薪酬期望的匹配度
  • 运气
    • 外部环境变化对面试结果的影响
• 应对运气因素的策略
  • 多准备几家备选公司
  • 获取多个offer以增加选择余地

总结

本节讲述了影响面试成功的几个关键因素。首先，沟通表达和逻辑能力是最基础也是最重要的，因为产品人员需要与各部门协作，推动事情发展。其次，专业能力尤其是架构思维和对业务的深入理解，对于高级岗位尤为重要。第三，性格、价值观与公司文化的匹配度也是决定性因素，不同公司有其偏好，但共性包括情绪稳定、正能量和勇于担当等特质。此外，性价比也是一个考量点，候选人的能力与薪酬期望需要匹配。最后，运气在面试过程中也起作用，如公司政策变化等不可控因素可能影响结果。为了应对运气因素，老曾建议多准备几家备选公司，获取多个offer，以增加选择的机会和余地。

本节内容大纲

• Offer谈判要点
  • 职级争取：尽量争取更高的职级，避免因职级过低影响发展空间
  • 到岗时间：了解大厂入职流程较慢的特点，合理安排时间
  • 薪酬涨幅：跳槽薪酬涨幅一般在15%-30%，根据自身情况合理谈判
  • 高额涨幅考量：若要求超过50%的涨幅，需有充分理由和公司审批
  • 福利待遇：关注大厂提供的各类福利，如安家费等
  • 背景调查：确保原公司的评价不影响入职，与上级和同事保持良好关系

总结

本节主要是关于在获得大厂Offer后如何进行谈判以及需要注意的事项。老曾首先强调了在谈判中争取更高职级的重要性，因为职级会影响个人在公司的话语权和发展空间。接着，课程提醒求职者了解大厂入职流程较慢的特点，并合理安排到岗时间。在薪酬谈判方面，老曾指出跳槽时的薪酬涨幅通常在15%到30%之间，并建议求职者根据自身情况合理谈判。如果要求超过50%的涨幅，则需要有充分的理由和公司审批。此外，课程还提到了大厂提供的各类福利，如安家费等，并建议求职者在入职前了解清楚。最后，老曾强调了背景调查的重要性，提醒求职者确保原公司的评价不会影响新公司的入职决定，并建议与上级和同事保持良好的关系，以便在背景调查时获得有利的反馈。

本节内容大纲

• 团队管理的本质
  • 商业公司的目的是盈利，所有工作围绕盈利展开
  • 管理是达成公司盈利目标的手段
• 管理的挑战
  • 员工既需要执行任务，又需要具备自驱力和迭代能力
  • 团队需要具备凝聚力、自驱力和自我迭代能力
• 优秀管理者的特质
  • 激发团队的创造力和工作热情
  • 培养新员工，帮助他们成长
  • 拓宽成熟员工的眼界和边界
• 管理的多维度
  • 向上管理，激发上级的信心和支持
  • 及时替换无法激发的员工，维护团队的战斗力

总结

本节深入探讨了团队管理的本质和挑战。老曾强调，商业公司的核心目标是盈利，所有工作都应围绕这一目标展开。管理的本质在于通过有效的方式达成公司的盈利目标。在这个过程中，员工需要具备执行任务的能力，同时也要有自驱力和迭代能力，以应对不断变化的环境。课程指出，一个优秀的管理者需要能够激发团队的创造力和工作热情，尤其是在公司战略不够明确或需要快速执行的情况下。管理者还需要关注新员工的成长，通过培养和帮助他们快速适应和提升。同时，对于成熟的员工，管理者应帮助他们拓宽视野，激发他们对新知识和新领域的兴趣。此外，老曾提到管理不仅仅是向下的，还包括向上管理，即通过展示团队的战斗力和潜力来赢得上级的支持和资源。最后，课程强调了及时替换无法激发的员工的重要性，以维护团队的整体战斗力和效率。总之，管理的核心在于打造一个具有强大战斗力、自我纠错能力和持续成长的团队。

本节内容大纲

• 管理的本质是激发
  • 团队由人组成，需从人的主观能动性角度考虑激发
  • 人的天性需求是激发的起点
• 马斯洛需求层次理论在管理中的应用
  • 生理需求：薪酬和奖励是基础激发手段
  • 案例分析：福特汽车公司通过提高薪酬和分享利润成功激发员工
• 不同企业薪酬水平的影响
  • 高薪酬企业的优势：吸引优秀人才，减少管理问题
  • 低薪酬企业的挑战：人才素质参差不齐，管理问题多
• 管理者的角色
  • 在薪酬决定权有限的情况下，管理者需寻找其他激发手段
  • 提高效率，降低成本，为员工争取更多分配

总结

本节深入探讨了管理的本质是激发，并通过马斯洛需求层次理论解释了如何从人的需求角度进行激发。老曾指出，管理的核心在于激发团队成员的主观能动性，而人的需求是激发的起点。通过满足员工的基本生理需求，如提供合理的薪酬和奖励，可以有效激发员工的工作热情。课程通过福特汽车公司的案例，展示了如何通过提高薪酬和分享利润来激发员工，从而提升公司业绩。老曾强调，薪酬和奖励是基础的激发手段，但并非唯一手段。在不同薪酬水平的企业中，管理者面临的挑战不同。高薪酬企业能吸引优秀人才，减少管理问题；而低薪酬企业则需要通过标准化流程和提高效率来应对管理难题。最后，老曾提醒管理者，在薪酬决定权有限的情况下，应积极寻找其他激发手段，如提高工作效率和降低成本，以帮助公司和员工共同发展。

本节内容大纲

• 管理的本质是激发
  • 通过满足人的需求来激发主观能动性
  • 马斯洛需求层次理论的应用
• 安全感在管理中的重要性
  • 安全感对员工情绪和行为的影响
  • 构建安全感的方法和案例
• 不同管理风格的影响
  • 传统企业的标准化管理
  • 创意型企业的开放管理
  • 混合型企业的管理挑战
• 安全感的正确构建方式
  • 团队整体安全感的重要性
  • 避免利用不安全感建立威权
  • 长期影响和团队文化

总结

本节深入探讨了管理中的安全感问题，强调了安全感在激发员工潜力和维持团队稳定中的关键作用。老曾通过马斯洛需求层次理论，指出员工在基本生理需求得到满足后，会追求安全感。缺乏安全感会导致员工情绪不稳定，影响工作效率和团队氛围。课程通过福特汽车公司的案例，说明了通过提高薪酬和分享利润，可以有效激发员工的工作热情，增强公司竞争力。同时，老曾指出不同企业由于商业模式和利润水平的差异，采取的管理策略也不同。高薪酬企业通常吸引优秀人才，管理问题较少；而低薪酬企业则需要通过标准化流程和提高效率来应对管理挑战。进一步，课程讨论了安全感的构建方式，强调团队整体的安全感比个人安全感更重要。老曾警告说，利用制造不安全感来建立威权的做法虽然短期内有效，但长期来看会摧毁团队的创新能力和应变能力，导致团队文化的恶化。真正的安全管理应该是通过透明沟通和团队合作，让每个成员都感受到被支持和保护。最后，老曾提醒管理者，管理风格和策略的选择对公司的长期发展至关重要。管理者的每一个决策和行为都会影响团队的文化和氛围，因此需要谨慎选择，以构建健康、稳定和富有活力的团队环境。

本节内容大纲

• 社交需求在管理中的体现
  • 员工希望与同事和上下级建立良好的合作关系
  • 社交需求的满足对员工情绪和工作积极性的影响
• 管理者的角色与责任
  • 尊重员工的社交需求，提供必要的支持和倾听
  • 在公司制度与人性之间寻找平衡，保留弹性
• 案例分析
  • 国外企业（如Facebook）的管理风格及其在危机中的表现
  • 中国企业在社交需求满足方面的做法
• 管理建议
  • 主动与员工交流，建立信任和归属感
  • 在规则允许的范围内，展现人性化的管理风格

总结

本节探讨了管理中如何满足员工的社交需求以及管理者的角色与责任。老曾指出，员工在工作中希望与同事和上下级建立良好的合作关系，这种社交需求的满足对员工的情绪和工作积极性有重要影响。缺乏社交满足可能导致员工离职率上升、生产效率降低等问题。课程通过分析国外企业（如Facebook）和中国企业的管理风格，强调了在公司制度与人性之间寻找平衡的重要性。管理者需要尊重员工的社交需求，主动与员工交流，建立信任和归属感。同时，在公司制度允许的范围内，管理者应展现人性化的管理风格，保留一定的弹性和灰度。老曾提醒管理者，虽然公司最终目标是盈利，但通过满足员工的社交需求，可以激发员工的工作热情，提升团队的凝聚力和战斗力。管理者的每一个决策和行为都会影响团队的文化和氛围，因此需要谨慎选择，以构建健康、稳定和富有活力的团队环境。

本节内容大纲

• 尊重需求在管理中的重要性
  • 尊重员工的专业和人格
  • 平衡尊重他人与自尊
  • 在专业领域保持自身优势
• 尊重与管理的平衡
  • 避免过度尊重导致管理失效
  • 保持专业优势，确保管理权威
• 案例分析
  • 乔布斯的管理风格及其成功与问题
  • 游戏公司管理者的过度尊重导致的问题
• 管理建议
  • 尊重员工但保持自尊和专业优势
  • 在管理中保持平等交流和专业能力

总结

本节深入探讨了管理中尊重需求的重要性以及如何平衡尊重与管理权威。老曾强调，尊重员工的专业和人格是激发员工潜力的关键，但管理者也需保持自尊和专业优势，避免过度尊重导致管理失效。课程通过乔布斯的管理风格案例，指出乔布斯虽然不尊重人，但通过伟大的理想、足够的薪酬和空间吸引了优秀人才。然而，这种风格也导致了团队的不稳定和人才的流失。老曾提醒管理者，尊重和分享利益是建立信任关系的基础。进一步，课程分析了一位游戏公司管理者的案例，说明过度尊重员工可能导致管理失效。老曾建议管理者在尊重员工的同时，也要保持自尊和专业优势，确保管理权威和团队效率。最后，老曾强调，管理者需要在尊重他人和自尊之间找到平衡，保持专业能力，确保在团队中具备不可替代的优势。通过平等交流和专业能力，管理者可以有效激发员工的潜力，同时维持团队的稳定和高效。

本节内容大纲

• 好奇心与认知提升需求
  • 员工希望探索新知识，追求个人成长
  • 避免工作内容单调导致的倦怠和效率下降
• 管理策略
  • 了解员工兴趣
    • 安排工作时考虑员工的兴趣和能力
    • 鼓励员工从事他们感兴趣的工作
  • 平衡兴趣与公司需求
    • 在满足公司目标的同时，尽量照顾员工的兴趣
    • 面对资源限制时，合理分配工作，避免过度压抑员工兴趣
  • 鼓励多元化发展
    • 鼓励员工拓展技能边界，成为多面手
    • 提供学习新技术和框架的机会，提升团队适应性
  • 轮岗制度
    • 定期安排员工轮岗，丰富工作经验
    • 通过轮岗防止部门保守主义，提升创新能力
    • 注意轮岗频率，避免过于频繁导致工作效率下降

总结

本节探讨了如何在管理中满足员工的好奇心和认知提升需求。老曾指出，员工在基本需求得到满足后，会产生对新知识的探索欲和个人成长的需求。管理者需要关注这一点，避免因工作内容单调导致员工倦怠和效率下降。课程建议管理者在安排工作时，尽量了解并考虑员工的兴趣，鼓励他们从事感兴趣的工作。同时，管理者需要在满足公司目标和员工兴趣之间找到平衡，特别是在资源有限的情况下，合理分配工作，避免压抑员工的个人发展。老曾还强调了鼓励员工多元化发展的重要性，建议提供学习新技术和框架的机会，提升团队的适应性和创新能力。此外，老曾提倡通过轮岗制度，让员工体验不同的工作岗位，丰富他们的经验，提升团队的整体能力和创新能力。需要注意的是，轮岗频率应适中，避免过于频繁影响工作效率。总之，管理者在满足员工好奇心和认知提升需求时，应结合公司目标，采取灵活的管理策略，激发员工的潜力，提升团队的整体战斗力。

本节内容大纲

• 审美需求在管理中的体现
  • 员工追求美好的事物，希望与欣赏的人和团队合作
  • 管理者的行为和愿景影响团队的审美和价值观
• 管理者的责任
  • 描绘公司的愿景和目标，提供正向的审美引导
  • 选择具备正向审美的人才，营造积极的团队文化
• 案例分析
  • 优秀企业如何通过正向审美和价值观吸引人才并取得成功
  • 乔布斯和马斯克的愿景如何激发团队的潜力
• 管理建议
  • 管理者要言行一致，具备契约精神
  • 通过正向的审美和价值观吸引和留住优秀人才
  • 避免短视行为，维护个人和企业的声誉

总结

本节探讨了管理中的审美需求以及管理者在塑造团队文化和价值观中的重要作用。老曾指出，员工在满足基本需求后，会追求更高层次的审美需求，希望与欣赏的人和团队合作。管理者的行为和愿景对团队的审美和价值观有着直接影响。课程强调，管理者需要描绘公司的愿景和目标，提供正向的审美引导，吸引和留住优秀人才。同时，在招聘过程中，选择具备正向审美的人才，营造积极的团队文化，是管理的重要任务。老曾通过分析优秀企业的案例，如乔布斯和马斯克的成功，说明了愿景和正向审美在激发团队潜力方面的重要性。最后，老曾提醒管理者要言行一致，具备契约精神，避免短视行为，维护个人和企业的声誉。通过正向的审美和价值观，管理者可以吸引和留住优秀人才，推动企业的长期发展。

本节内容大纲

• 自我实现需求的激发
  • 个人与团队共同成功的重要性
  • 管理者与公司目标的重合度
• 案例分析
  • 乔布斯与约翰·斯卡利的故事
  • 自我实现需求如何激发个人潜力
• 管理者的使命
  • 激发团队成员的自我实现需求
  • 鼓励和支持有理想和抱负的员工
• 面试与招聘中的应用
  • 识别具有自我实现需求的候选人
  • 提问了解候选人的理想和追求

总结

本节探讨了自我实现作为马斯洛需求层次理论的最高层次在管理中的重要性。自我实现需求的满足能够让员工感受到个人价值的实现，激发巨大的潜力和动力。管理者需要关注如何通过共同目标和愿景，激发团队成员的自我实现需求，从而提升团队的整体战斗力。课程通过乔布斯与约翰·斯卡利的故事，展示了如何通过激发自我实现需求来吸引和留住优秀人才。乔布斯用“你想卖一辈子糖水，还是想改变世界”的问题，成功激发了斯卡利的抱负，使其加入苹果公司。尽管斯卡利最终未能成功，但这一案例说明了自我实现需求的强大驱动力。最后，老曾强调管理者在面试和招聘中应识别具有自我实现需求的候选人，通过提问了解他们的理想和追求。管理者应鼓励和支持这些有理想和抱负的员工，帮助他们在实现个人价值的同时，推动公司的长期发展。

本节内容大纲

• 管理的本质是激发
  • 激发团队成员的潜力和动力
  • 满足员工的七层需求，构建正向循环
• 激发团队的正向循环步骤
  • 明确目标和规则：确保团队目标一致，规则清晰
  • 了解员工诉求：识别并回应员工的七层需求
  • 持续沟通和反馈：保持开放沟通，及时给予回馈
  • 激发超越期望：鼓励团队超越目标，创造惊喜
  • 向上沟通和扩展：与上级沟通，扩大团队影响力
• 避免负向循环
  • 兑现承诺，保持诚信
  • 避免利用员工弱点而不兑现回报
  • 维护团队的正向氛围和信任

总结

本节总结了管理的本质是激发团队成员的潜力和动力，并通过满足员工的七层需求来构建正向循环。老曾强调了明确目标和规则的重要性，指出这是激发团队的基础。管理者需要了解每个员工的诉求，并根据这些诉求采取相应的激发手段。课程提醒管理者要持续与员工沟通，保持开放的态度，及时给予反馈和奖励。通过这种方式，可以激发团队超越期望，创造惊喜，并不断提升团队的绩效和产能。此外，老曾警告管理者要避免负向循环，即利用员工弱点而不兑现承诺的行为。这种行为会导致团队失去信任和动力，最终进入恶性循环。相反，管理者应努力兑现承诺，保持诚信，维护团队的正向氛围。最后，课程强调了管理者需要不断与上级沟通，扩大团队的影响力和资源，以支持团队的发展和壮大。通过这些步骤，管理者可以有效地激发团队的潜力，实现个人和团队的共同成长。

本节内容大纲

• 管理抓手的定义
  • 管理团队的手段和工具
• 管理抓手的类型
  • 岗位权利带来的抓手
    • 人员任免权
    • 利益分配权
    • 流程制定权
    • 信息管理权
  • 个人专业和领导力带来的抓手
    • 专业指导和榜样作用
    • 情绪支持和鼓励
    • 团建和激励措施
• 管理抓手的使用建议
  • 均衡使用各种管理抓手
  • 避免过度依赖单一手段
  • 考虑团队整体效益而非个人利益
• 管理抓手的局限性和应对策略
  • 面对权限不足时与上级沟通
  • 利用个人领导力弥补权限不足
  • 逐步建立和扩大管理抓手的使用范围

总结

本节深入探讨了管理抓手的概念及其在管理实践中的应用。老曾指出，管理抓手是管理者用来激发团队潜力和动力的手段，包括岗位权利带来的抓手和个人专业及领导力带来的抓手。岗位权利带来的抓手包括人员任免权、利益分配权、流程制定权和信息管理权；个人专业和领导力带来的抓手则涉及专业指导、情绪支持、团建激励等。课程强调了均衡使用管理抓手的重要性，提醒管理者避免过度依赖单一手段，应考虑团队整体效益。同时，老曾提出了应对管理抓手局限性的策略，如与上级积极沟通、利用个人领导力等。最后，课程鼓励管理者从实践中学习和尝试，逐步建立和扩大管理抓手的使用范围，以提升团队的整体战斗力和管理效能。

本节内容大纲

• 管理的本质
  • 收集信息和做决策
  • 承担责任，解决问题
• 管理抓手的应用
  • 使用岗位权利和个人领导力作为管理工具
  • 均衡使用管理抓手，避免过度依赖单一手段
• 决策的挑战
  • 电车难题为例，展示决策的复杂性和道德困境
  • 决策基于经验、勇气和对业务的理解
• 应对管理困境的策略
  • 与上级沟通，争取支持和资源
  • 自我反思，评估是否适合管理岗位
  • 在极端情况下考虑离职

总结

本节深入探讨了管理的本质和挑战，强调管理的核心在于收集信息和做出决策。老曾指出，管理者需要承担起责任，解决问题，而不再像一线员工那样可以将责任推给他人。课程通过电车难题这一经典伦理问题，生动地展示了管理者在决策过程中可能面临的复杂性和道德困境。老曾提醒读者，管理决策往往没有绝对正确的答案，需要基于经验、勇气和对业务的理解来做出最佳判断。同时，课程强调了与上级沟通的重要性，以及在管理抓手不足时如何争取支持和资源。最后，老曾建议管理者在面对极端困境时，应自我反思是否适合管理岗位，甚至考虑离职作为最后的选择。总之，这节内容为管理者提供了宝贵的指导，帮助他们在复杂的商业环境中做出艰难的决策，同时保持对团队和公司的责任感。

本节内容大纲

1. 刺头员工的处理方式
   • 刺头员工形成原因及与之建立良好协作关系的可能性。
   • 对于坚持刺头的员工采取好聚好散的态度，以合适的方式请他们离开。
2. 才华与团队发展的关系
   • 强调员工才华对团队发展的实际价值，不应仅因员工有才华就认为其对团队有益。
3. 环境对员工行为和管理的影响
   • 从上下级关系、组织设计、规矩礼仪等方面分析公司环境形成距离感的原因。
   • 讨论压抑氛围对员工创意和公司发展的负面影响，以及扁平化管理下刺头员工较多的原因。
4. 管理方法的差异性
   • 阐述不同公司发展阶段、商业结构和人才形态下管理方式的差异。
   • 以案例说明如何对待有才华但有刺头的员工，以及管理者应如何根据自身情况选择管理方法。
5. 管理的目标和团队合作的重要性
   • 提出管理不是让所有人闭嘴，而是要带领团队成就伟大目标，创造价值和满足个人雄心。
6. 对刺头员工的重新认识
   • 阐述刺头员工并非故意，多是性格问题，管理者应接纳不同性格的人。
7. 信任与员工自我迭代
   • 强调建立信任的重要性，信任能让员工自我反思和修正行为，形成正向循环。
8. 避免贴标签的重要性
   • 批评管理者随意给员工贴标签的行为，指出这种行为的弊端，强调应深入了解员工并提升自身管理能力。

总结

本节围绕管理过程中如何对待刺头员工展开深入探讨。首先指出刺头员工的形成有多种原因，如做事困难、公司历史问题等，管理者应尝试与他们建立良好关系，但对无法改变的刺头员工要果断让其离开，同时保持尊重。接着强调员工才华只有在为团队所用时才有价值，不应仅因才华就认为其对团队有益。课程进一步分析了公司环境对员工行为和管理的影响，指出上下级关系、组织设计、规矩礼仪等因素会导致距离感和压抑氛围，抑制员工创意。而在扁平化管理下，刺头员工较多，但这种环境有利于激发创意和保持公司活力。不同公司发展阶段、商业结构和人才形态下，管理方式应有所差异。管理的目标是带领团队实现伟大目标，创造价值和满足个人雄心。刺头员工并非故意，多是性格问题，管理者应接纳不同性格的人。建立信任至关重要，信任能让员工自我反思和修正行为，形成正向循环。管理者要避免随意给员工贴标签，深入了解员工并提升自身管理能力，才能更好地解决管理中遇到的问题。

本节内容大纲

1. 管理岗位的三种典型上任情况
   • 被原上级直接任命
   • 通过竞聘机制获得岗位
   • 因上级离职或升职，填补团队管理空缺
2. 心态构建的重要性
   • 公司选择管理者的谨慎性，说明被提拔者是当前最优选
   • 强调新任管理者应消除自我怀疑，认识到公司对其信任与期望
   • 以彼得原理引出，即使岗位存在挑战，也必须逼迫自己胜任
   • 指出内心不自信会导致管理动作变形，如暴君行为或不作为

总结

本节主要围绕新晋管理者如何调整心态展开。老曾指出，当一个人被提拔到管理岗位时，无论是被上级直接任命、通过竞聘还是填补空缺上任，背后都是公司经过慎重考虑后的选择，这意味着在目前情况下，你是最合适的人选。因此，新任管理者必须摒弃自我怀疑，如 “同事们会不会不听我的”“我能不能胜任” 等想法，要知道公司选你是因为信任你，而你的目标应是解决问题，推动公司发展，因为公司发展好了，你的价值和收益才能实现。老曾还提到彼得原理，即人往往会被提拔到自己不可胜任的岗位，但即便如此，也必须逼迫自己适应和胜任，因为此时你是组织的关键选择。如果心态不稳，可能会出现暴君行为或者逃避不作为等问题，最终影响管理效果。所以，心态的正确构建是新晋管理者迈出成功管理的第一步，要坚定信心，勇敢面对挑战，把注意力集中在解决问题、推动团队和公司发展上。

本节内容大纲

1. 心态构建
   • 强调新任管理者要消除自我怀疑，认识到自己是公司的最优选。
   • 提出彼得原理，说明即使岗位有挑战，也必须逼迫自己胜任。
   • 警示内心不自信会导致管理动作变形。
2. 管理意识转变
   • 指出管理者要考虑团队整体利益，尊重个体需求。
   • 强调管理者要对团队结果负责，下属问题即管理者问题。
3. 下属心理问题分析
   • 质疑能力 ：下属可能因未看到管理者突出能力而质疑其资格。
   • 担忧格局 ：下属担心管理者记仇、关系变化，需明确格局。
   • 利益分配担忧 ：下属担心利益承诺、分配及管理者权限。
   • 本能抗拒 ：面对变化，下属因不确定性产生抗拒心理。
4. 解决下属心理问题的方法
   • 能力认可 ：利用上级或组织力量，加强管理者任命的权威性。
   • 格局明确 ：在合适场合表明希望同事继续支持，保持一定私下关系。
   • 利益沟通 ：一对一聆听诉求，适当模糊承诺，向上管理争取利益。
   • 激励标杆 ：公开赞美认可的员工，建立标杆激励团队。

总结

本节主要讲解了新任管理者如何应对从同事变为管理者角色转变的挑战。首先，新任管理者要构建良好心态，消除自我怀疑，认识到自己是公司的最优选，即使岗位有挑战，也要逼迫自己胜任，避免因不自信导致管理动作变形。接着，管理者要实现意识转变，从个人角色转变为团队管理者，考虑团队整体利益，尊重个体需求，对团队结果负责。同时，要关注下属的心理问题，如质疑能力、担忧格局、利益分配担忧和本能抗拒等，并针对性地解决。为解决下属心理问题，管理者可利用上级或组织力量加强任命权威性，明确格局，表明希望同事继续支持并保持适当私下关系，通过一对一沟通聆听诉求，适当模糊承诺，向上管理争取利益，同时公开赞美认可的员工，建立标杆激励团队。

本节内容大纲

1. 团队沟通与人员筛选
   • 对于只关心个人利益、不愿团队积极向上的人员，先沟通再做处理决定。
   • 避免新任管理者一上来就立威，引发团队情绪问题。
2. 对抗本能的策略
   • 利用适应效应，让下属随着时间推移适应变化。
   • 利用从众效应，通过部分愿意配合的下属带动其他人接受管理。
3. 管理精力分配
   • 把精力放在愿意接受管理和领导的下属身上，先形成支持的核心群体。
   • 对于持续对抗的人员，通过合理方式让其意识到自己的行为损害集体利益。
4. 管理目标明确
   • 强调管理的最终目的是帮助公司发展、达成业务目标。
   • 管理者需理解部门业务目标，围绕高效完成目标开展管理工作。
   • 以结果为导向评价管理成效，业务发展良好则管理相对简单。
5. 管理视角拓展
   • 说明武力模型在团队管理中的应用，管理者可从团队整体角度运用该模型。

总结

本节指导新任管理者如何应对团队管理中的挑战。首先，要与团队成员进行有效沟通，筛选出那些只关心个人利益、不愿团队积极向上的人员，并在必要时做出处理。其次，管理者应把精力放在愿意接受管理和领导的下属身上，利用适应效应和从众效应，让下属逐渐适应变化并带动其他人接受管理。对于持续对抗的人员，要通过合理方式让其意识到自己的行为损害集体利益。同时，管理者要明确管理的最终目的是帮助公司发展、达成业务目标，需理解部门的业务目标，围绕高效完成目标开展管理工作，以结果为导向评价管理成效。当业务发展良好时，管理相对简单，团队也会给予更多支持。最后，提到五力模型在团队管理中的应用，管理者可以从团队整体角度运用该模型，以更好地理解和应对管理中的各种问题。

本节内容大纲

1. 案例引入与问题分析
   • 以小 A 的案例引出新手管理者在搭建团队时遇到的招聘问题。
   • 分析小 A 在招聘过程中存在的八种问题。
2. 解决时间问题
   • 强调时间管理的重要性，指出管理者应将招聘视为重要任务，合理分配时间。
3. 解决协作问题
   • 明确招聘是管理者的责任，HR 是辅助工具。
   • 提出与 HR 协作的具体方法，如量化指标、降低对方工作成本。

总结

本节围绕新手管理者如何快速招聘搭建团队展开。以小 A 的案例引出问题，分析其在招聘过程中存在的八种问题，包括时间、协作、能力、流程、信心、爽约、分工和薪酬问题。针对时间问题，强调管理者应合理分配时间，将招聘视为重要任务，避免因时间不足影响招聘进度。对于协作问题，明确指出招聘主要责任在管理者，HR 只是辅助工具，管理者需与 HR 明确量化指标、降低其工作成本，以获取足够简历。总之，管理者要克服各种困难，主动承担招聘责任，积极解决问题，才能快速搭建起合适的团队。

本节内容大纲

1. 解决协作问题的深入方法
   • 指出管理者应主动承担招聘责任，不依赖 HR，必要时可自己购买招聘账号。
   • 提到从其他部门调人、内推、猎头等更快捷的招聘方法，以及 HR 社招的局限性。
2. 解决能力问题
   • 批评完美主义招聘倾向，强调招聘需结合实际，明确合格人才的标准。
   • 提出团队成员应互补协作，而非全是顶尖人才，强调成本和培养的可能性。
3. 解决流程问题
   • 说明多人把关的必要性，但强调管理者自身的积极态度会影响老板配合度。
   • 举例讲述如何主动找老板沟通面试事宜，提高招聘效率。

总结

本节主要讲述了管理者在招聘过程中如何解决协作、能力和流程问题。在协作方面，管理者应主动承担招聘责任，不依赖 HR，必要时可自己购买招聘账号，同时采用从其他部门调人、内推、猎头等更快捷的招聘方法，而不是只依赖 HR 的社招。在能力问题上，管理者需避免完美主义倾向，招聘要结合实际，明确合格人才的标准，团队成员应互补协作，而非全是顶尖人才，同时要考虑成本和培养的可能性。对于流程问题，虽然多人把关是必要的，但管理者的积极态度会影响老板的配合度，管理者应主动与老板沟通面试事宜，以提高招聘效率。总之，管理者要积极主动，灵活应对招聘中的各种问题，以快速搭建起合适的团队。

本节内容大纲

1. 优化面试流程
   • 建议给老板提交两三个候选人一起面试，提高效率和反馈质量。
   • 面试前向老板输入候选人背景信息，引导面试方向。
2. 解决信心问题
   • 强调公司仍招人说明业务受认可，管理者应有信心向求职者展示部门重要性。
   • 鼓励管理者真诚与求职者沟通，共同为团队发展努力。
3. 应对爽约问题
   • 把爽约视为常态，持续招聘和面试，保持团队战斗力。
   • 与候选人保持长期联系，必要时可从其他公司挖人。
4. 解决分工问题
   • 不能因分工问题不招人，管理者要为新人融入团队铺路。
   • 举例说明如何帮助空降人员融入团队并获得认可。
5. 处理薪酬问题
   • 合理设定人才要求，避免因过高要求导致薪酬不满。
   • 明白公司薪酬制定依据市场调研，管理者要勤奋招聘，找到性价比合适的人。

总结

本节主要为管理者提供了关于优化面试流程、解决信心问题、应对爽约、解决分工问题以及处理薪酬问题的建议。在面试流程上，建议同时提交两三个候选人给老板面试，并提前输入候选人背景信息，以提高效率和反馈质量。在信心方面，管理者应认识到招人说明业务受公司认可，要自信地向求职者传达部门的重要性，并真诚地共同为团队发展努力。面对爽约问题，要将其视为常态，持续进行招聘和面试，保持团队战斗力，并与候选人保持长期联系。对于分工问题，管理者不能因担心团队动荡而不招人，要积极为新人融入团队铺路，如帮助空降人员获得团队认可。在薪酬问题上，管理者应合理设定人才要求，避免因不切实际的期望导致薪酬不满，同时理解公司薪酬制定的合理性，通过勤奋招聘找到性价比合适的人。总之，管理者要积极主动应对招聘中的各种挑战，以快速有效地搭建起合适的团队。

本节内容大纲

1. 应对特殊人才薪酬问题
   • 遇到特别优秀或熟悉的人才，若薪酬级别不达预期，可与上级沟通。
   • 沟通时需明确人才在团队中的角色、创造的价值及其诉求。
   • 基于部门规划争取合理薪酬，强调人才对团队未来发展的重要性。
2. 强调团队搭建的重要性
   • 指出团队搭建对管理者晋升和发展的关键影响。
   • 提醒管理者团队搭建不力会导致管理能力考评低下，影响晋升。
3. 激励行动
   • 以小艾为例，强调管理者应积极行动，快速搭建团队。
   • 鼓励管理者克服困难，聚焦团队搭建任务。

总结

本节主要强调了管理者在招聘过程中如何应对特殊人才的薪酬问题以及团队搭建的重要性。当遇到特别优秀或熟悉的人才时，管理者应积极与上级沟通，明确人才在团队中的角色和价值，基于部门规划争取合理薪酬。同时，指出团队搭建对于管理者晋升和发展的关键作用，提醒管理者若团队搭建不力，会导致管理能力考评低下，进而影响晋升。最后以小艾为例，激励管理者要积极行动，克服困难，快速搭建起合适的团队，这样才能在公司中承担更大职责，实现职业发展。

本节内容大纲

1. 辞退员工的必要性
   • 强调管理者需亲手辞退员工，这是成为合格管理者的必经之路。
   • 批评管理者仅分活、不愿考核、搞大锅饭、不敢辞退等错误行为。
2. 辞退员工的底层逻辑
   • 指出管理者不负责、不为公司发展负责，就无法被授予完整权利。
   • 强调管理者要直面辞退员工的场景，完成管理蜕变。
3. 因能力不足辞退员工的方法
   • 遵循合法流程 ：严格按照公司法和绩效标准进行考核。
   • 过程管理与沟通 ：在考核周期内持续与员工沟通，给予预期和改进机会。
   • 改进计划与验收 ：为员工制定改进计划，设定量化目标和时间节点，验收改进结果。
   • 最终谈话与辞退 ：若员工仍不达标，进行合理合法的辞退谈话，强调过程的合理性和证据。
4. 辞退谈话的要点
   • 以事实和数据为基础，清晰说明辞退原因。
   • 给予员工被辞退的条件建议，减少其损失。
   • 帮助员工复盘，指出其问题所在，促进其未来成长。

总结

本节主要围绕管理者如何辞退员工展开。首先强调了管理者亲手辞退员工的重要性，指出这是成为合格管理者的必经之路，批评了管理者仅分活、不愿考核、搞大锅饭、不敢辞退等错误行为。接着阐述了辞退员工的底层逻辑，即管理者若不为团队和公司发展负责，就无法被授予完整权利，强调管理者要直面辞退场景，完成管理蜕变。然后详细讲解了因员工能力不足而辞退的操作方法，包括遵循合法流程、过程管理与沟通、制定改进计划与验收、最终谈话与辞退等环节，确保辞退过程合理合法。最后指出辞退谈话时要以事实和数据为基础，清晰说明原因，给予员工被辞退条件建议，并帮助其复盘，促进其成长。

本节内容大纲

1. 辞退员工的原则
   • 避免使用负面字眼，强调员工与岗位不合适。
   • 以和平、尊重的方式进行沟通，帮助员工找到新工作。
2. 不同辞退场景的方法
   • 因能力不足辞退 ：遵循合法流程，进行过程管理与沟通，制定改进计划，最终合理辞退。
   • 公司裁员 ：理解裁员原因，与员工沟通时提供转岗机会，若无法转岗则进行合理辞退。

总结

本节主要讲述了管理者如何辞退员工以及在不同场景下辞退员工的方法。首先，强调了辞退员工时要避免使用负面字眼，而是强调员工与岗位不合适，以和平、尊重的方式进行沟通，并帮助员工找到新工作。接着，分别介绍了因员工能力不足而辞退和公司裁员两种不同场景下的辞退方法。在因能力不足辞退时，管理者要遵循合法流程，进行过程管理与沟通，制定改进计划，最终合理辞退。而在公司裁员时，管理者要理解裁员原因，与员工沟通时提供转岗机会，若无法转岗则进行合理辞退。总之，管理者在辞退员工时要注重方式方法，以实现和平分手，同时也要考虑员工的感受和未来职业发展。

本节内容大纲

1. 辞退员工的前期准备
   • 保密与快速执行 ：裁员前期会保密，一旦决定则速战速决。
   • 合理沟通与补偿 ：与员工沟通时要合理合法，给予适当补偿。
2. 辞退员工的沟通方式
   • 批量裁员的沟通 ：强调裁员是公司决定，非个人原因，避免员工过于自责。
   • 个体裁员的沟通 ：针对绩效或能力问题，提前沟通并提供改进机会。
3. 辞退员工的注意事项
   • 避免不当承诺 ：不要因安抚员工情绪而做出无法兑现的承诺。
   • 合理合法操作 ：确保辞退过程符合法律规定，避免引发纠纷。
4. 管理者的角色与责任
   • 主动面对辞退 ：管理者要主动面对辞退员工的任务，不要推卸责任。
   • 积累经验 ：通过经历辞退过程，积累管理经验，提升管理能力。

总结

本节主要围绕管理者如何辞退员工展开，尤其是在裁员和员工能力不足的情况下。它强调了辞退员工是管理者的重要职责之一，需要合理沟通和合法操作。在裁员时，要保密并快速执行，与员工沟通时要强调裁员是公司决定，而非个人原因，并给予合理补偿。对于因绩效或能力问题辞退员工，要提前沟通并提供改进机会。管理者在辞退过程中要避免不当承诺，确保过程符合法律规定。通过主动面对辞退任务并积累经验，管理者可以提升自己的管理能力。总之，辞退员工虽困难，但只要前期准备充分、沟通得当、操作合法，就能顺利完成这一管理任务。

本节内容大纲

1. 空降团队的心态建设
   • 不要轻信他人对团队的负面评价，树立自己对团队的管理和决策权。
   • 明确团队的价值，以积极的态度接手团队。
2. 与团队的初次沟通
   • 通过团队共建会议拉近与团队成员的距离，缓解紧张情绪。
   • 在会议上表达对团队的信任和支持，重新点燃成员的热情。
3. 团队摸底与组织结构明确
   • 进行一对一面谈，了解成员的工作内容和角色。
   • 识别团队中的骨干、老黄牛、活跃分子和新成员等不同角色。
   • 通过面谈了解成员对原负责人的看法，识别与原管理者关系密切或中立的人员。
   • 询问成员对部门调整和自己空降的看法，判断成员的稳定性。

总结

本节主要讲述了管理者空降团队时应采取的措施和心态。首先，强调不要轻信他人对团队的负面评价，要树立自己对团队的管理和决策权，明确团队的价值，以积极的态度接手团队。接着，通过团队共建会议拉近与团队成员的距离，缓解紧张情绪，并在会议上表达对团队的信任和支持，重新点燃成员的热情。之后，进行一对一面谈，了解成员的工作内容和角色，识别团队中的骨干、老黄牛、活跃分子和新成员等不同角色；同时，通过面谈了解成员对原负责人的看法，识别与原管理者关系密切或中立的人员；最后，询问成员对部门调整和自己空降的看法，判断成员的稳定性。总之，管理者在空降团队时，要积极主动地了解和融入团队，为后续的有效管理奠定基础。

本节内容大纲

1. 空降团队的人员识别
   • 识别团队中可能离职、情绪高、无所谓、谨慎观察和有上升欲望的员工。
   • 通过沟通判断员工的稳定性、忠诚度和工作态度。
2. 团队结构调整
   • 确定不能流失的核心人才和可有可无的员工。
   • 清退严重影响团队的员工，启动招聘补充新鲜血液。
3. 团队目标设定与任务分配
   • 根据公司战略和上级要求，明确部门目标。
   • 拆解目标，合理分配任务给合适的员工。

总结

本节主要讲述了管理者空降团队后如何识别人员、调整团队结构以及设定目标和分配任务。首先，管理者需要识别团队中不同类型的员工，包括可能离职、情绪高、无所谓、谨慎观察和有上升欲望的员工，并通过沟通判断他们的稳定性、忠诚度和工作态度。接着，要确定团队中不能流失的核心人才和可有可无的员工，果断清退那些严重影响团队的员工，并启动招聘补充新鲜血液。最后，管理者需根据公司战略和上级要求，明确部门目标，并将目标拆解后合理分配任务给合适的员工。总之，管理者在空降团队后，应迅速识别人员特点，调整团队结构，明确目标并合理分配任务，以推动团队发展和业务增长。

本节内容大纲

1. 关键任务分配与业绩要求
   • 确保重要任务交给信得过的核心员工，避免出错。
   • 空降管理者需在 3 – 6 个月内做出业绩，赢得信任。
2. 管理者主动融入与团队建设
   • 新接手团队时，管理者要主动沟通、解决问题，树立标杆。
   • 通过正反馈和鼓励，建立团队信任。
3. 团队日常管理与发展
   • 日常修修补补，优化流程，与其他部门对接。
   • 对于想离职的员工，顺其自然，同时积极招聘补位。
4. 员工期望与管理本质
   • 员工期望获得加薪、晋升、存在感和成长机会。
   • 团队问题多源于管理者和公司问题，管理者要自我反省。

总结

本节主要讲述了管理者在空降团队后如何迅速融入并带领团队取得成果。首先，管理者需要将关键任务分配给值得信赖的核心员工，避免出错，并且在 3 – 6 个月的考察期内做出业绩以赢得信任。其次，管理者要主动与团队成员沟通、解决问题，树立标杆，并通过正反馈和鼓励建立团队信任。在日常管理中，要不断优化流程、与其他部门对接，对于想离职的员工顺其自然，同时积极招聘补位。此外，管理者还需明白员工的基本期望，如加薪、晋升等，并认识到团队问题多源于管理者和公司问题，自我反省至关重要。总之，管理者要在空降团队后迅速行动，通过合理的任务分配、主动的沟通和团队建设，带领团队取得成果并实现自身和团队的持续发展。